2017年3月 第63期
作者：Tacy M. Byham 和 Richard S. Wellins
大量的事实证据表明首次担任领导者往往无比艰难。我们智睿咨询（DDI）也通过研究领导角色的转变发现，新任领导者的艰难挣扎是一种真实且普遍存在的现象。遗憾的是，太多数组织只是将新任领导者置于困境中任其自生自灭。要么自己努力寻找方法，成为一名成功的领导者；要么铩羽而归，幻想破灭，重新回到普通员工之列，兴许从此无缘领导者一职。
我们发现，虽然迈入管理层是一个人职业生涯中最为鼓舞人心的决定之一，但却有超过 87% 的新任领导者对自己的新角色感到沮丧、焦虑和不安。这其中只有 11% 的新任领导者表示已通过培养计划为担任此角色做了足准备。
其实并不一定要出现这种局面。相反，组织可以并且应该采取多种方法，来增加其新提拔领导者迈向成功、更快适应新角色并成为能够胜任工作的高效领导者的可能性。提供领导力培养计划自然十分重要，但不应局限于此。组织还需要了解新任领导者所面临的具体挑战，明白成功领导者的标准及当前所需要做的事项，并重新审视高效领导者对企业的往往被低估的影响等等。
我们来了解一些有关新任领导者的实际情况。
主动选择成为领导者的人更加成功
要弄清楚为何成为领导者会带来如此多的焦虑情绪，必须先了解人们最初成为领导者的原因。如图 2 所示，最主要的原因是为奖励其技术专长而进行提拔。换言之，将他们晋升到领导层是因为他们作为普通员工时拥有非常高的绩效。事实上，业绩突出的普通员工往往并不一定成为高效的领导者，然而组织并不在意这一点。
在 DDI 的“发现第一梯队”研究中，我们询问了 1,130 名一线领导者是如何成为领导者的。只有 9% 的人是“自己提出”，大多数都是因为其技术能力突出得到提拔。与此同时，另外11% 表示是因为“没有其他人能够担任这一职位。”
实际情况是，自己选择成为领导者的人能够更胜任角色，而那些非自愿而成为领导者的人有三倍以上感到不满意，两倍以上想要辞职。这表明绝大多数人员晋升领导层并非出于自身意愿。如果是个人主动选择担任领导，他们更有可能以正确的态度和行为投入新职位，进而取得成功。
为了帮助新任领导者轻松实现角色转变，组织需要采用健全的选拔或晋升流程来衡量个人的领导力技能和进入领导层的动机。潜在的领导候选人还需要能够在没有压力或担忧（对职业生涯产生负面影响）的情况下自行作出决策。
不要低估角色转变的压力
从普通员工转变成领导者绝非轻而易举之事，不可以掉以轻心。我们曾在“领导角色转变：不畏艰险”的研究中请领导者将生活中的一系列挑战按照难易程度排列，结果职业转变被认为是比疾病或管教青少年更具挑战性的一项。
遗憾的是，大多数组织并未在帮助首次担任领导者的新手成功胜任新职位方面提供必要的支持。然而应该在其晋升之前（而不是之后）的几个月就开始准备培养和课程学习，培养领导力技能。另外，还应该培训新任领导者的管理者，从而定期为新任领导者提供辅导和支持。
除此之外，还需要考察其成为领导者的个人动机。如果他们的目的是获得更多的权利和更高的薪酬，那么结果可能会令其相当失望。但是，如果他们是为了寻求改变并且喜欢看到周围人们取得成功，那么他们的选择是正确的。
时代变幻莫测，呼唤新型领导者
商业环境日新月异，需要我们不断重新审视领导者的传统角色。我们认为，时代需要的是所谓的“催化剂领导者”。他们代表了领导者的黄金标准。顾名思义，他们可以激发其他人的热情，获得他们的承诺，从而促进生产力的提高。
“催化剂领导者”需要具备各项强大的技能。他们需要在以下方面始终起表率作用：
• 通过有计划地追求能够拓展技能并考验勇气的目标，从而帮助下属成长并壮大组织。
• 合作并促进相互依存性。
• 通过为他人提供机会成为机遇创造者。
• 具体而言，“催化剂领导者”可以通过其行为来进行定义。图 1 指明了 10 种此类行为。
除了上述一系列技能外，满怀激情，成为更好的领导者是“催化剂领导者”普遍具备的特征。“催化剂领导者”让组织变得比他们最初加入时更强大，也让其领导的人变得比初遇时更加优秀。
关于“催化剂领导者”，另一件值得注意的事情是，这样的领导者只是凤毛麟角。在几年前的一项 DDI 研究中，我们曾询问过全球范围内的 1,200 多名员工对其管理者的看法。我们问了这样一个问题：“在您合作过的上司中，最好的上司与最差的上司之间有何区别？”遗憾的是，只有 22% 表示他们在为最好的上司工作。毫无疑问，他们评价最佳上司表现出催化剂行为的可能性在两倍到三倍。
为了让新任领导者走上“催化剂领导者”之路，必须确保他们明确了解成为“催化剂领导者”需要具备哪些要素以及与传统领导者有何区别。
杰出的领导注重单独面谈
“催化剂领导者”能够营造让其团队积极、勤奋工作的环境。他们会把一切准备好，而且更有效率和执行力。
他们做到这一切不是像变魔术一样，也不是通过自己的职权。相反，他们完成这一切靠的是与他人的有效互动。互动的质量至关重要，因为这会影响员工对其领导者的看法，影响他们对自身的看法（无论其领导者是成就了他们还是毁灭了他们），也会影响他们对作为团队或组织成员的看法。
另外值得注意的一点是，富有成效的面谈还会对利润产生积极影响。DDI 与世界大企业联合会的“2014-15 全球影响力预测报告”中的一项重要发现表明，重视互动的组织具备强大领导力标杆的可能性高出 3.5 倍，成为一流财务高绩效公司的可能性高出 2 倍。
预防性诊断工具也可以用来帮助领导者提高对其所擅长技能或需要培养的技能的认识。
培养领导力技能并非一蹴而就
成为经验丰富、能力强的领导者需要花费一定的时间并不断实践。正如 Malcolm Gladwell 在其所著的《异数》(Outliers) 一书中所言：“熟练掌握一项技能需要花费 10,000 个小时。”当然，业务团队领导者熟练掌握其互动技能并不需要花费那么长的时间，但仍然需要进行实践。
组织可以通过重点打造持续多年的领导力培养之旅，为领导力培养提供支持。不要“迷恋”捷径。领导力和其他职业一样，需要持续不断地实践、培养技能并积累实际经验。人力资源需要提供相应工具和支持性的氛围来实现这一点。
新任领导者应将其角色视作一种“职业”，而不仅是一份工作。领导者还需要记住，领导力技能培养永无止境，他们需要积极主动地去探索应用这些技能的机会。此外，他们还需要将不断收集别人的反馈当成一种习惯，了解他人对其作为领导者的评价。最优秀的领导者常常会自我反思如何能够做得更好。
伸出援手
您在组织中做了哪些事情来帮助新任领导者直面挑战、找到成功之路并成为您需要的“催化剂领导者”？
也许您作出了诸多努力，但最佳答案始终是“还不够多”。没有一个领导者是完美的成品。即使领导者已能够胜任工作，但是其所处的运营环境很有可能会发生变化，会产生一系列新的期望并需要培养关键的技能。
新任领导者需要更多的关怀、支持和共情。上述种种因素将决定新任领导者是全军覆没还是涅槃重生。
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作者:
泰茜•白翰姆（Tacy M. Byham）博士，DDI（智睿企业咨询）首席执行官，该企业是全球顶尖的人才管理咨询公司。
睿奇•威林思（Richard S. Wellins）博士，全球领导力发展方面的专家。《领导力的精进》是威林思博士在人才管理方面的第五本著作，其他著作包括畅销书如《团队授权》（Empowered Teams）。
文中图片经Shutterstock授权使用
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