2017年7月 第66期
高潜人才，也被称为“精英人才”或“加速发展成员”，指的是那些被认为能在未来拥有最好的机会，能够快速提高自己的能力、满足战略角色需求的员工。在大多数情况下，加速发展的高潜员工意味着时间和资源上的重要投资。
就像一个人在决定进行股票或基金的投资时，识别潜力股的过程需要尽职调查、明确标准、准确的数据、谨慎决策。这五个实践活动是在组织中做出正确的人才投资的依据。
最佳实践之一：
高潜力人才的任命切勿草率对待
高潜力人才的评估和任命往往是在开展大规模人才测评的过程中伴随进行的，但其并非总能得到应有的重视。为此，要做到重点突出、严谨务实，这就需要参与人才测评的高级管理者具备以下条件：
• 在评估和任命高潜力人才方面具有明确的方向
• 对高潜力人才有精准的界定，使探讨和决策有据可依
• 充分掌握评定规则
对前景可期的高潜力人才进行初始评估过后，应邀请管理人员进行更深入的评估，并推动达成共识，从而确保可以拥有理想质量和数量的高潜力人才。
最佳实践之二：
开始测评之前，先缩小测评对象的范围
在遴选前景可期的高潜力人才时，如果对每一位员工都进行测评，就会导致人才测评工作的效率低下。
如果高潜力人才库的建立要基于对包括低绩效员工或新手员工在内的所有员工的测评，这不仅会导致人才测评工作的效率低下，也会挤占本该用来探讨那些值得被认真考虑的员工的时间。
因此，首先应该把重心放在找出前景可期的高潜力候选人上，然后采用必要的标准、工具和技巧来进行必要的尽职调查，由此制定最佳的人才投资决策。
当整个测评流程都聚焦在高潜力人才的遴选上时，管理人员的宝贵时间和精力就可以集中在那些更值得被深入考虑的员工身上。
最佳实践之三：
持续不断的界定高潜人才：这不仅仅是学习灵活应变这么简单
抛弃不甚明确、基于直观感受的界定方式，取而代之以标准化的、基于客观调查的要素来界定高潜力人才。DDI 经过研究提出了界定高潜力人才的十大要素，具体如下所列：
1. 领导倾向
具备领导积极性；表现出对强烈的上进心，并带动团队中的其他成员；积极寻求担任正式和非正式领导角色的机会。
2. 激发他人的最大潜能
培养和提升他人的才干和能力；激励他人提升业绩并鼓舞士气；认可他人的优势；团结他人实现共同的目标。
3. 诚信可靠
提供中肯可靠的意见和主张；做人做事诚实守信；增强彼此之间的信任；适时地自我袒露；自信但不自傲。
4. 接受反馈的能力
寻求并充分利用反馈；欢迎并接受建设性批评；为人谦逊；展现出对自己的较高期望。
5. 学习敏锐度
善于从经验和错误中学习；快速消化新信息；表现出求知欲；兴趣广泛。
6. 文化契合度
行为和动机与组织的价值理念协调一致；发扬组织的文化；带头恪守组织的使命和价值理念。
7. 追求成效
圆满完成工作任务；攻克障碍；追求卓越；在面对挑战时展现出毅力和“钢铁般的意志”。
8. 适应能力
表现出“我能做到”的工作态度；欣然接受变化；能够根据新的环境/人员迅速调整自己；能够平衡多种相互矛盾的需求。
9. 概念性思维
从广泛/概念的角度思考问题；以新的视角看待问题；理解部分如何构成整体；在解决问题时展现出发散性思维。
10. 克服不明确性
洞悉“灰色地带”；化繁为简；有效应对不确定的情形；在面对不确定性问题时保持自信。
在遴选高潜力人才时，虽然过往的优秀业绩是首要前提，但只有依据以上十大要素才能真正鉴别出未来能够快速成长的高潜力人才。总的来说，高潜力人才应干劲十足、具备积极的学习取向，并乐于承担界限越发模糊、复杂且不断变化的战略性角色。
最佳实践之四：
将“绩效”、“潜力”和“成熟度”区分开来
“绩效”、“潜力”和“成熟度”这三个概念经常容易混淆。“绩效”是指某人在当前岗位上做得如何；“潜力”是指其未来成长为领导者的可能性，或者未来有多大希望担任领导角色；“成熟度”是指为进入下一个新的层级承担更多责任并在短期内达到要求的能力。
过往的优秀业绩是被遴选为高潜力人才的必备前提。过往业绩也是预测未来业绩的一个指标，但这仅限于所面临的挑战和所承担的角色保持不变的情况下。由于高潜力人才未来会遇到各种各样、大为不同的挑战，因此区分和鉴别“潜力”和“成熟度”非常关键。
最佳实践之五：
使管理者参与其中
应确保让高级领导者和管理者从一开始就参与其中。与开展其他管理活动时一样，沟通对于获得认同、设定期望以及确立流程、角色、职责和指标来说至关重要。另外，除了作为企业人才的守护者，管理者在平时也能充当“伯乐”的角色来帮助企业发掘合适人才。
通过在日常的观察和对话中有意运用相关的语言方式和概念定义，管理者将能够更积极、更有效地发掘高潜力人才（包括发掘那些在一年一度的高潜力人才测评中没有被发现的隐藏人才）。
——来源于DDI《发掘高潜力领导者的五条最佳实践》白皮书
文中图片经shuttlestock授权使用
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